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　　《季刊》：Jim，您觉得在全球经济复苏的过程中还存在哪些不确定性?

　　Jim Owens：我认为，这个过程不可能一帆风顺。我觉得，我们必须在一定程度上让世界经济重新取得平衡。至少在这个经济周期中，西方世界必须重新恢复原有的财政秩序。当然，对美国而言，必须重新恢复到一个较高的储蓄水平，要更多地为我们的未来投资。我们必须增加出口，改善贸易平衡，这不是说要实施保护政策，而是应该对世界市场采取开放态度，并积极采取攻势来提高美国经济的全球竞争力。

　　大多数美国公民都难以正视美国人口占世界人口总数5%这样一个事实。我认为，从全球经济中心的角度来说，今后，我们面对的将是一个极端多极化的世界。如今，新兴市场在全球GDP中所占的比重已达50%以上。而且，这些市场还在以更快的速度不断增长。竞争格局已经发生改变，考虑全球竞争力的必要性变得空前重要。

　　在较早时候，我便觉得，从人的方面而言，让一家好公司成长为伟大的公司的唯一方式，就是将所有员工的积极性都充分调动起来。我们希望，在安全生产方面从“还算不错”转变为“世界一流”。这又回到了小团体主义这个问题上来了。我不希望这是我们和工会或其他团体造成的局面。他们都是卡特彼勒的员工。我们需要出面，旗帜鲜明地说明我们会坚持不懈地关心每位员工。我们会关心我们的雇员伙伴工人，这是一个联合倡议。我们对管理人员实行问责制，他们必须负责稳步提升安全绩效，负责将卡特彼勒建设成为工业领域最好的企业之一。

　　我可以很自豪地说，我们已经实现了这个目标。这向我们的员工传达了一个企业关爱员工的响亮信号，并且帮助我们扫除了在某些运营中残留的小团体主义。我们还希望树立一个在实际行动中实践价值观的期望。通过员工调查，我们将要考察领导团队在调动员工积极性方面做得如何。

　　如果员工不了解你的愿景，如果他们不了解自己的部门应该如何通过努力实现这个愿景，如果他们觉得他们的经理并没有每天都在以价值观为基础的管理方面言行一致，如果他们不愿意推荐朋友或同事来这个地方工作，那么，如何指望他们帮助你实现目标和愿景呢?当我们开始推行我们的战略时，我们咨询的外部团体告诉我们：“如果在员工调查中，你们能够得到65分的正面反馈时，你们就差不多是一家真正优秀的公司了”。而我们将目标设定为90分。我们说：“如果至少有90%的员工不了解您的目标，不了解你将如何实现这一目标，以及他们在实现这一目标的过程中需要发挥怎样的作用，那么，这家公司怎么能称得上是一家伟大的公司呢?而他们对于作为雇主的这个企业还充满了热情。”

　　在过去的七年里，我们每年都在进步，我对此感到十分骄傲。2009年底，在你可以想象得到的最可怕的商业环境下，我们得到了82分。每个人都斗志高昂，并且思考如何使我们的公司发展得更好。

　　《季刊》：您在调动员工积极性和领导员工方面最重要的经验是什么?

　　Jim Owens：我觉得，最高层的领导者需要经常不断地进行深刻、透明、诚实、坦率的沟通。当我们遭遇全球金融危机时，我最先传达了这个所有员工都需要了解的消息，以及我们必须进行的艰难抉择。

　　之后，我每个月都安排一位公司高层管理者，也就是集团总裁之一，在超大的大厅中的全体员工大会上介绍市场现状，我们所取得的成绩和最新事件，我们的成功，以及我们为了取得更好的成绩所需采取的行动。

　　我认为，此类做法对我们的员工非常有益。没有人愿意看到裁员这一事实。但我认为，公正诚实地面对裁员这一问题，对于帮助所有员工齐心协力克服困难非常有益，这样才能保证我们企业这艘大船能够经受住眼前的惊涛骇浪，继续扬帆远航。

　　《季刊》：您在卡特彼勒度过的非凡和杰出的职业生涯即将结束。您对贵公司内部的其他高管人员，或者贵公司以外的相关人员有何建议?

　　Jim Owens：最近，我经常被问到这样一个问题，1972年你加入卡特彼勒时，目标就是要当首席执行官吗?答案是“没有想过”，这一点毫不奇怪。我的意思是，实际上，在我来到卡特彼勒时，我甚至几乎不知道什么是首席执行官。

　　其实，当时我的理想是成为一名优秀的企业经济学家，真正学到商业技巧，学习如何利用我在获取经济学博士学位过程中所学的知识和我所开发的经济计量工具，以及如何将所有这一切应用到商业环境中去。在这个过程中，我自然地获得了一些机会。我想，在我职业生涯中的每一阶段，我都在思考如何把工作做到出色，以及如何扩展我的工作范围，尽量为公司多做点事情，因为我开始将自己的成功看作是组织的成功。思考如何才能帮助组织取得更大的成功。

　　我从未真正想过要领导整个公司，至少在我成为公司的首席财务官之前[没有想过]。在成为首席财务官时，我已经在公司、在我的岗位上工作了20多年。因此，我想，我非常相信吉姆?柯林斯的观点：真正将组织摆在第一位，始终考虑你能为组织的成功贡献什么，永远只从“我们”的角度考虑问题，而不是“我”。